Trong phần 2 này tôi chia sẻ tiếp những điều mà Khởi nghiệp và cái giá không cần phải trả
Theo Mr. Giản Tư Trung: Tôi bắt đầu nghĩ đến có vô số dự án khởi nghiệp từ Nam chí Bắc mà tôi biết đã thất bại và thất bại một cách đau đớn như thế nào. Tương tự như vậy, trong công việc của người làm chuyên môn, làm công tác giảng dạy về quản lý và lãnh đạo nhiều năm ở nhiều nơi, tôi đã chứng kiến biết bao cty đã thực hiện tái cấu trúc, đổi mới, cách tân (không biết bao nhiêu lần), nhưng rồi cuối cùng cũng thất bại, và đâu lại hoàn đấy.
Vì sao vậy? Vì sao việc khởi nghiệp hay tái cấu trúc lại rủi ro và gian nan đến vậy?
Tôi cho ràng trong kinh doanh, trong quản trị, trong khởi tạo một doanh nghiệp mới hay tái tạo một doanh nghiệp cũ, có những bài học mà nếu không trả giá thì không thể học được, thậm chí là phải trả giá nhiều lần, trả giá đắt, rất đắt mới có thể học được. Và đó là những bài học đắt giá (bài học không chỉ mất tiền, rất nhiều tiền, mà còn cả mồ hôi, nước mắt và rất nhiều thứ khác)
Tuy nhiên, cũng có những bài học mà không cần phải trả giá vẫn có thể học được, vậy Tại sao cứ phải trả giá? Đây cũng chính là điều đầu tiên mà tôi muốn nói về cuốn sách Khởi nghiệp tinh gọn này. Những tư duy và phương pháp của cuốn sách sẽ giúp gia tăng thành công, và đồng thời cũng giảm thiểu những cái giá rất đắt mà các nhà sáng lập và các nhà tái lập có thể phải trả trong quá trình khởi nghiệp hay tái tạo doanh nghiệp của mình.
Khởi đầu đầy hứa hẹn nhưng kết thúc thất bại ra sao?
Trên báo trên tạp chí, hay các bộ phim bom tấn cùng vô số blog, chúng ta đều được nghe những điều câu thần chú của các doanh nhân thành công, chỉ cần quyết đoán, xuất sắc, chọn đúng thời điểm, và trên hết là có sản phẩm tuyệt vời, vậy là bạn cũng có thể có đạt được tiếng tăm, tiền bạc.
Mọi thứ lẽ ra không nên xảy ra như vây vậy. Bạn nhận ra mình bị lừa. Những câu chuyện trên các tạp chí đều là dối trá: lao động chăm chỉ và đeo bám đến cùng không hề dẫn đến thành công. Tệ hơn nữa là rất nhiều, rất nhiều lời hứa của bạn đối với nhân viên, bạn bè, gia đình đều sẽ không trở thành hiện thực. Vì có cả một ngành công nghiệp theo kiểu kể chuyện thần thoại luôn nỗ lực để nhồi nhét vào đầu chúng ta câu chuyện đó, nhưng bây giờ tôi đành tin rằng đó là lời dối trá, là sản phẩm của cái nhìn chủ quan, phán xét khi chuyện Đã xảy ra rồi.
Sau hơn chục năm kinh doanh tôi đã dần loại bỏ được lối suy nghĩ đó. Tôi đã học được từ cả thành công và lẫn thất bại cảu mình và của người khác rằng: Chính những điều KÉM thú vị mới đóng vai trò quan trọng bậc nhất. Khởi nghiệp thành không hẳn là hệ quả từ bộ gen tốt hay xuất hiện đúng lúc, đúng nơi. Khởi nghiệp thành công có thể được kiểm soát bằng cách đi theo đúng quy trình. Điều này có nghĩa là nó có thể được học hỏi lại, cũng có nghĩa là có thể được truyền đạt từ người này sang người khác.
Tại sao các cty Khởi nghiệp thất bại?
Vấn đề đầu tiên là sức quyến rũ của một kế hoạch tốt, một chiến lược vững vàng, và nghiên cứu thị trường xuyên suốt. Trước kia những vấn đề này là kim chỉ nam cho thành công. Người ta cũng muốn áp dụng lên cty khởi nghiệp điều này. Nhưng việc đó không hiệu quả, vì cty khởi nghiệp hoạt động với rất nhiều yếu tố BẤT ỔN. Cty khởi nghiệp chưa chắc biết được KH của họ sẽ là ai, sản phẩm của họ sẽ như thế nào. Thế giới ngày càng trở nên thiếu chắc chắn, nên việc tiên đoán tương lai ngày càng khó khăn hơn.
Vấn đề thứ hai khi vấn đề 1 không giải quyết được thì một số doanh nhân, nhà đầu tư đã đầu hàng và chấp nhận thích nghi với luật chơi “Cứ làm tới đi” (Just do it! ) của cty khởi nghiệp. Luật chơi này tin rằng nếu quản trị là vấn đề thì hỗn loạn là đáp án. Không may là, như tôi tận mắt chứng kiến, điều này cũng không hiệu quả.
Có lẽ trái ngược với trực giác thông thường nếu một điều bức phá, cấp tiến, hỗn loạn như cty startup lại có thể quản lý được, hay chính xác hơn là PHẢI ĐƯỢC QUẢN LÝ.
Với cuốn sách Khởi nghiệp Tinh Gọn này sẽ chỉ bạn được điều đó. Với 3 phần “Tầm Nhìn” , “Lèo Lái” và “Tăng Tốc”
1. Tầm Nhìn: lý giải sự cần thiết phải có một ngành mới – Quản trị Kinh Doanh Khởi nghiệp (Entrepreneurial Management)
2. Lèo Lái: đào sâu vào chi tiết của Phương pháp Khởi nghiệp tinh gọn, đưa ra một bước ngoặt quan trọng thông qua cốt lõi của vòng xoay phản hồi Xây Dựng – Đo Lường – Học Hỏi.
3. Tăng Tốc: khám phá các kỹ thuật cho phép Khởi nghiệp tinh gọn có những bước ôm cua thần tốc qua vòng xoay phản hồi Xây Dựng – Đo Lường – Học Hỏi, ngay cả khi chúng đang vận hành.
1.1 Khởi Đầu:
Mục tiêu của cty là Tìm ra thứ Đúng đắn để Xây Dựng – thứ mà KH muốn và sẵn lòng trả tiền để mua- càng nhanh càng tốt.
1.2 Định nghĩa
Khởi nghiệp là một thể chế con người được thiết lập để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ dưới những điều kiện cực kỳ thiếu chắc chắn.
1.3 Học Hỏi
Nếu lâm vào một ngõ cụt, tôi sẽ phải tự an ủi bằng lý lẽ: ít ra mọi người cũng có được một bài học.
Không may “học hỏi” lại là cái cớ cũ kỹ nhất trong các quyển sách về thất bại trong thực thi. Tuy nhiên, học hỏi là lời an ủi lanh lùng đối với những nhân viên đi theo vị doanh nhân đó xuống vực thẳm.
Nhưng nếu mục tiêu căn bản của kinh doanh khởi nghiệp là xây dựng tổ chức dưới điều kiện bất ổn cao, thì chức năng Sống còn nhất của nó là Học Hỏi. Điều quan trọng là ta phải tìm ra được sự thật: Liệu yếu tố nào trong chiến lược mình đang thực hiện là hiệu quả để hiện thực hóa tầm nhìn; và yếu tố nào kh6ong có tác dụng??
Điều gì là Giá Trị và Phí Phạm (Page 64)
Tư duy tinh gon định nghĩa giá trị là đem đến Lợi ích cho Khách hàng; tất cả những thứ khác là phí phạm.
Trong ngành sản xuất, KH chẳng bận tâm việc sp được ráp kiểu gì, chỉ cần nó hoạt động trơn tru. Nhưng với startup KH là ai và họ có thể tìm thấy giá trị gì vẫn là điều chưa biết. Chúng ta có thể làm thử nghiệm, cho KH cơ hội Thử thứ gì đó rồi xem xét hành vi của họ. Nhưng sẽ là cực phiền toán nếu có nhiều tính năng thì đây chỉ là sự lãng phí thời gian?
Vậy bạn tìm các kiểm chúng ở đâu? (Page 66)
Làm sao để thuyết phục nhà đầu tư, nhân viên, gia đình, nhất là chính bản thân chúng tôi rằng mình không hề lãng phí thời gian và tâm huyết. Chúng tôi có đâu bằng chứng gì!
=> Chúng tôi lĩnh hội Tầm nhìn rằng công việc của mình là Tìm Kiếm sự tổng hợp giữa Tầm nhìn và Điều mà KH sẽ chấp nhận, chứ không phải là miễn cưỡng chấp nhận điều KH nghĩ họ muốn hay nói với KH điều họ nên muốn.
1.4. Thử Nghiệm (Page 73)
Nếu bạn đang vật lộn để trả lời các câu hỏi: Nên lắng nghe những ý kiến nào của KH? Nên đặt ưu tiên thế nào giữa nhiều tính năng có thể xây dựng, Tính năng nào là thiết yếu để sp thành công?…..
Từ Giả Kim tới Khoa Học:
Như là thử nghiệm chiến để thấy được điểm nào là xuất sắc, điểm nào là không thực tế!?
Nghĩ lớn, khởi đầu nhỏ (Page 74)
Giả thuyết của Zappos là Khách Hàng đã sẵn sàng, tình nguyện mua giày trực tuyến.
(Ad nói thêm một chút về tư tưởng phương Tây có kiểu này: “Fake it until you make it” Phương châm này có nghĩa là: nếu mình muốn trở thành ai đó thành công, mình hãy hành động/ cư xử giống như mình đã là người đó rồi, làm như thế đến khi mình thật sự trở thành người đó. (cái này diễn viên hay áp dụng nhất). Cách này được cho là một quy trình ngược nhưng có hiệu quả hơn cách truyền thống là làm việc cật lực để đạt được đến 1 cái gì, rồi khi đạt đến cái đó mới cho phép bản thân cư xử ở vị trí đó. Nó kiểu kiểu phương pháp tự kỉ ám thị đó mà 😀
=> Câu của ad với dự án là: Giả thiết KH đã sẵn sàng Kết nối với Thổ Địa Du lịch thì sao nào?
Zappos ban đầu chỉ là một sản phẩm đơn giản, nhỏ xíu. Nó được thiết kế để trả lời 1 câu hỏi: Liệu đã có đầy đủ nhu cầu về một Trải nghiệm mua giày trực tuyến chất lượng cao hay chưa?
=> Liệu KH đã có nhu cầu về Kết nối mua tour trải nghiệm của Thổ địa du lịch hay chưa?
Điều này giúp cty học được rất nhiều điều
+ Họ có nhiều dữ liệu chính xác về nhu cầu KH, vì quan sát trực tiếp hành vi của KH thực chứ không phải là đi hỏi những câu giả thiết.
+ Họ đặt chính bản thân mình vào vị trí phải tương tác với KH thật, học hỏi về nhu cầu của người mua.
+ Họ cho phép chính bản thân mình bị ngạc nhiên bởi KH hành xử theo những cách không dự tính tới, bất ngờ như Nếu KH trả lại giày thì sao?
Chia nhỏ (page 73)
Gồm 2 phỏng đoán là Giả thiết giá trị và Giá thiết Tăng Trường
Giả thiết giá trị (value hypothesis) kiểm nghiệm liệu một sản phẩm hay dịch vụ thực sự đem lại giá trị cho KH một khi họ sử dụng hay không?
Giả thiết tăng trưởng (Growth hypothesis) – kiểm tra cách KH mới Khám phá về sản phẩm/dịch vụ, chúng ta cũng có thể làm phân tích tương tự.
=> Cốt lõi không phải là tìm kiếm KH trung bình, mà tìm kiếm những người nhanh chóng nắm được vấn đề: Những KH có nhu cầu sâu sắc nhất đối với sản phẩm. Những KH đó sẽ dễ tha thứ hơn cho những lỗi lầm và đặc biệt hăng hái đưa ra phản hồi.
2.1 Tầm Nhìn dẫn đến việc Lèo Lái như thế nào?
Giai đoạn Xây Dựng càng nhanh càng tốt với Môt sản phẩm Khả dụng tối thiểu (MVP – Minimum Viable Product) cho phép chúng ta đi trọn một vòng trên với nỗ lực ít nhất và thời gian ít nhất dành cho việc phát triển.
Sản phẩm MVP này có thể thiều nhiều tính năng mà sau có thể trở nên cần thiết. MVP là để chúng ta có khả năng đo lường được ảnh hưởng của nó.
Đo Lường (page 94)
Kế toán Cách tân (innovation Accouting) một cách thức định lượng cho phép chúng ta xem xét nỗ lực tinh chỉnh động cơ của mình có đem lại được quả ngọt hay không. Và để đánh dấu cột một Học Hỏi của doanh nhân ở mức độ đó.
=> Liệu nên đổi hướng chiến lược ban đầu hay nên đeo bám nó?
Nếu chúng ta khám phá ra một trong các Giả thiết của mình là sai thì đã đến lúc tạo ra một thay đổi lớn – Một Giả thiết Chiến lược Mới.
2.2 Nhảy Vọt (page 97)
Facebook đã kiểm chứng được 2 giả thiết là Giá thiết Giá Trị và giá thiết tăng trưởng. 2 Giả thuyết này đại diện cho 2 vấn đề Đột Phá Về Niềm Tin quan trọng nhất mà mọi cty startup đều đối mặt.
Chiến lược phải dựa trên phỏng đoán:
Hầu hết các Đột phá về niềm tin ở dưới dạng Tranh luận loại suy.
Công nghê X lúc trước được dùng để chiếm lĩnh thị trường Y nhờ vào tính năng Z. Chúng tôi có công nghệ X2 cho phép chiếm lĩnh thị trường Y2 vì chúng tôi cũng có tính năng Z.
Web/App Triip lúc trước được dùng để chiếm lĩnh thị trường nói tiếng Anh nhờ tính Kết nối Local guide.
Chúng tôi có Web/App TripViet cho phép chiếm lĩnh thị trường nói tiếng Việt vì chúng tôi cũng có tính năng Kết nối Thổ Địa Du lịch.
Vấn đề với kiểu loại suy ngày là chúng làm nhạt nhòa sự Đột phá thực sự về niềm tin. Đó chính là mục tiêu: Giúp việc làm ăn trông bớt rủi ro. Chúng được dùng vào đê thuyết phục nhà đầu tư, nhân viên hoặc đồng sự tham gia vào.
2.3 Kiểm Tra (page 112)
MVP được thiết kế không chỉ để trả lời các vấn đề về thiết kế sản phẩm hoặc kỹ thuật. Mục tiêu của nó là Kiểm Tra các giả thiết trong Kinh doanh
Tại sao Sản phẩm đầu tiên thường không nhắm tới Sự Hoàn hảo
Các tay cấp tiến dùng trí tưởng tượng của mình để lấp đầy lỗ trống nơi sản phẩm. Họ thích trạng thái tranh cãi, vì điều họ quan tâm trên hết thảy là được làm người Đầu Tiên sử dụng hoặc thích nghi với sản phẩm/công nghệ mới. Với sản phẩm tiêu dùng, thường đó chính là niềm vui được làm người đầu tiên trong khu phố được khoe đôi giày bóng rổ mới, hoặc chiếc dt xịn. Trong sp DN đó là việc đạt lợi thế cạnh tranh bằng cách chấp nhận rủi ro với điều gì đó mới mẻ mà đối thủ canh tranh chưa có.
Những cty startuo có lợi thế của sự vô danh, số lượng KH rất ít ỏi, và không bị chú ý nhiều. Thay vì phê phán, hãy dùng những lợi thế này để trải nghiệm mà không bị săm soi trước khi làm một cuộc quảng cáo công khai khi sp đã chứng tỏ được mình với KH thực thụ
2.4 Đo Lường (page 134)
Dùng Kế toán cách tân đo lường
Kế toán cách tân hoạt động theo 3 bước:
Thứ 1 dùng sản phẩm MVP để thiết lập dữ liệu thực tế về vị thế hiện tại của cty. Nếu ko có bức tranh sáng rõ về tình trạng hiện tại thì bất kể còn cách mục tiêu bao xa, bạn sẽ không thể bắt tay vào theo dấu những tiến bộ của mình được.
Thứ 2 các cty startup phải cố gắng điều chỉnh động cơ để chạy từ vạch xuất phát đến điểm lý tưởng. Việc này có thể tốn rất nhiều công sức. Sau khi đã làm được những thay đổi vi mô và hiệu chỉnh sp trong khả năng có thể đi từ vạch xuất phát đến điểm lý tưởng, cty sẽ đạt đến một ngưỡng quyết định. Đó là bước thứ 3
Thứ 3 Quyết định Điều chỉnh hay đeo bám.
2.5 Điều Chỉnh Hay Đeo Bám (page 169)
Khi DN đạt được chút ít thành công – vừa đủ để sống sót nhưng không hề đáp ứng được kỳ vọng cảu người sáng lập và nhà đầu tư. Những DN như vậy làm tiêu hao năng lượng con người. Nhưng do lòng trung thành, nhân viên và nhà sáng lập thường không muốn từ bỏ. Họ cảm thấy thành công chỉ quẩn quanh đâu đó ở phía trước:
David có 2 lợi thế giúp ông tránh được vận mệnh đó:
a. Bất chấp việc tận tâm với một tầm nhìn lớn, ông đã cố gắng hết mình để sớm ra mắt sp và lặp lại chu kỳ. Do đó, ông sớm đối với mặt với thời điểm điều chỉnh, đeo bám chỉ tám tháng sau khi cty ra đời. Càng nhiều tiền bạc, thời gian, năng lượng sáng tạo bị đổ vào ý tưởng đó, thì càng khó điều chỉnh.
b. Nhận diện các vấn đề về đột phá về niềm tin một cách chuẩn xác ngay từ đầu, và quan trọng hơn nữa, là có những tiên liệu định hướng về từng giả thiết đó. Sẽ chẳng khó khăn gì để David tuyên bố thành công ở thời điểm ban đầu, vì xét cho cùng một số kết quả chẳng hạn như tỷ lệ kích hoạt đã có tiến triển khá tốt. Dưới góc độ kết quả thuần như tổng lượng sử dụng rõ ràng DN đã có mức tăng trưởng dương. Chỉ David tập trung vào thước đo khả thi cho mỗi giả thiết đột phá niềm tin thì ông có thể chấp nhận rằng cty đang THẤT BẠI. Thêm nữa, vì David kh6ong lãng phí năng lượng vào việc PR, trước khi cty đủ lực, nên ông có thể đưa ra quyết định mà không bị xấu hổ hoặc phân tâm trước công chúng.
Con đường của startup là Số lần Điều Chỉnh mà DN có thể thực hiện:
Khi cty startup bắt đầu vơi tiền, họ có thể kéo dài con đường theo 2 cách: cắt giảm chi phí hoặc Kêu gọi thêm vốn. Nhưng nếu cắt giảm chi phí bừa bãi, họ có khả năng sẽ cắt luôn cả những chi phí giúp cty đi hết vòng phản hồi XD-ĐL-HH. Nếu khoản cắt giảm dẫn đến việc vòng xoay chậm lại thì kết quả chỉ là giúp cty kéo dài thời gian hấp hối.
Điều chỉnh đòi hỏi phải có dũng khí
